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I. 들어가며

기업의 생산요소, 즉 부를 창출하는 원천은 사업화가 진전되면서 농경사회에서 산업사회로, 산업화시대에서 정보화시대로 변해 왔다. 농업사회에서는 부의 원천이 토지와 노동이 절대적으로 중요하였으며 산업화시대에서는 자본이 가장 중요한 요소이며 노동이 그 다음을 차지하였다. 그러나 정보화시대가 도래하면서 지식이 어떤 생산요소보다 중요한 부의 원천으로 등장하였다. 즉, 시대의 변화가 산업혁명의 시대, 정보혁명의 시대에서 지식혁명의 시대로 이해되고 있다. 또 경영방식의 변화가 생산위주의 경영방식에서 정보위주, 지식위주의 경영방식으로 변화하고 있다. 아는 것이 힘이라는 고전적 명제가 후기산업사회로 이행됨에 따라 더욱 들어맞고 있다. 즉, 지식이 기업경쟁력의 가장 중요한 원천이 되는 사회가 도래한 것이다.

II. 본문

1. 지식경영이란?

지식경영이란 조직이 보유하고 있는 지적자산뿐만 아니라 구성원 개개인의 지식이나 노하우를 체계적으로 발굴하여, 조직내부의 보편적 지식으로 공유하고 공유지식의 활용을 통해 조직 전체의 문제해결 능력과 조직의 가치를 향상시키는 경영방식을 말한다.

기업에서 실제 조직원들이 일을 처리하는 업무 프로세스를 기준으로 정의하자면 지식경영이란 종업원 각자가 업무 프로세스를 통해 도출된 결과물이나 정보시스템을 기반으로 창출된 결과물을 차기 업무에 활용할 수 있도록 가공 및 요약하여 전사 분류체계에 의해 데이터베이스화하고 지식 지도 및 창고를 네트워크를 통해 실시간 공유함으로 의사결정 및 업무에 활용하여 경쟁력을 높이는 경영활동이라고 정의할 수 있다(한국전산원, 2000).

2. 지식경영의 필요성

1) 경쟁력 제고

우선 회사의 경영전략과 핵심역량을 지원하는 지식을 신속하게 창출, 전파, 보급해야 할뿐만 아니라 기존에 보유하고 있는 정보나 지식을 필요한 사람이 필요한 시기에 습득함으로써 업무성과는 물론 조직 전체의 경쟁력을 제고시키기 위해 지식경영이 그 어느 때보다도 강력하게 요청된다고 볼 수 있다. 아무리 가치 있는 지식이라 하더라도 그것이 단편적인 형태로 도처에 산재해 있다면 그 지식은 무용지물이나 다름없다. 그러나 단편적인 정보라고 하더라도 체계적으로 분류, 가공, 축적되어 있다면 필요한 사람이 필요한 시기에 해당 지식을 활용할 수 있다. 따라서 그 지식을 이용하여 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 가능성이 얼마든지 존재 한다.

이러한 가치 있는 지식을 만들기 위해서는 개인의 지식과 부서별로 독립적으로 보관하고 있는 지식정보를 조직의 장기발전 전략이나 핵심역량에 비추어 일정한 분류체계에 따라 취사 선택 하여 전사 차원에서 체계적으로 분류, 축적할 필요가 있다(김홍배, 2001).

여기서 한 가지 간과하지 말아야 할 점은 조직 내외에 산재된 모든 정보를 수집하여 가공, 분류, 축적하겠다는 욕심내지는 어리석음을 경계해야 한다는 것이다. 지식경영은 오히려 회사의 핵심역량을 지원해 주는 핵심지식 영역이 무엇인지를 규명하고 이에 상응하는 정보를 가공하며, 가공된 정보를 특정한 목적으로 특정한 분야에 활용하기 위해 사용자의 신념과 가치판단, 그리고 지적 창의력을 부가시키는 일련의 후속작업에 보다 많은 관심을 갖는다.

이렇게 해서 창출된 지식이야말로 변화를 도모할 수 있는 힘 있는 지식이 될 수 있으며, 궁극적으로 조직의 경쟁력을 제고시키는 데 효용가치를 발휘할 수 있기 때문이다. 바로 이 점이 지식경영을 과거의 정보공유시스템이나 데이터베이스와 확연히 구분시키는 중요한 판단기준이다.

2) 정보공유

정보공유의 문제는 여타 다른 경영혁신 전략을 논의하는 과정에서도 반복적으로 논의되어 왔지만, 정보공유라는 이슈를 굳이 지식경영의 필요성과 관련하여 논의하려는 이유는 정보공유와 관련된 많은 문제점과 핵심적인 과제들을 지식경영이 어느 정도 해결해줄 수 있다는 가능성 때문이다.

지식경영의 성패는 조직구성원들의 지식노동에 대해 공정한 평가가 이루어지고 있는지, 그리고 이를 뒷받침할 만한 시스템 및 제도가 구비되어 있는지 여부에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 조직구성원들이 지식노동을 하는 과정에서 정보를 공유하기 위해 쏟아야 하는 다양한 노력도 분명히 지식노동에 포함되며, 그러한 노력을 공정하게 인정해주는 조직문화가 정립되지 않는 한, 정보공유는 물론 지식경영 또한 성공적으로 정착될 수 없다.

정보가 공유되지 않는 가장 근본적인 원인은 희소가치가 있는 정보를 공유했을 때 이에 대한 정당한 평가와 보상이 뒤따르지 않았기 때문이라고 볼 수 있다. 정보를 공유할 시간이 부족하고, 정보공유를 촉진시키는 기술적 기반시설이 없어서 정보가 공유되지 못하는 것이 아니라, 정보를 공유하지 않으려는 심리적 장애요인과 정보를 공유했을 때 나타나는 희소가치 하락을 극복할 수 있는 제도적 장치와 정책적 대안이 수반되지 않았기 때문이다.

실제로 정보공유가 되지 않음으로써 조직 내에 발생하는 문제점은 굉장히 많다.

일단 중복되는 업무가 많고 이로 인한 시간과 비용손실도 점점 커져간다. 어디에 어떤 정보가 있는지가 불분명하고, 누가 어디서 어떤 일을 하고 있으며, 어떤 방법으로 왜 그 일을 추진해왔는지에 대한 공유와 공감이 이루어지지 않기 때문에 조직 개편과 더불어 동일한 일을 늘 다시 추진하느라 시간과 노력, 비용이 동시에 낭비되고 있는 것이다. 바로 이러한 문제들에 대해서 이제는 정말로 심각하게 고려해야 할 때이다.

지식경영이란 지식관리시스템을 통해 조직 내외에 산재한 다양한 정보를 수집하여 이를 체계적으로 분류, 가공, 축적하여 필요한 사람이 필요한 정보를 적기에 습득하게 함으로써 업무성과를 극대화시키기 위해 반드시 필요한 경영체계라고 볼 수 있다.

3) 개인적 지식의 조직화 및 시스템화

지식경영이 필요한 또 하나의 이유는 조직의 핵심경쟁력을 좌우하는 개개인의 고도의 전문성이나 묵시적 노하우를 조직적 지식이나 기술로 승화, 발전시키기 위한 전략적 대안을 모색하기 위함이라고 볼 수 있다. 이러한 필요성은 지식경영도 결국 조직 학습적 노력이 전제되지 않고는 소기의 성과를 거둘 수 없다는 점을 시사한다.

노나카는 "엄밀히 말하면 지식을 창조하는 것은 오직 개인뿐이다. 개인이 없이는 조직에 지식이 창출될 수 없다."고 주장했다. 또한 그는 "조직의 역할은 창조성이 풍부한 개인이 지식을 창조할 수 있도록 도울 수 있는 조건을 만들어 주는 것이다.

따라서 조직적 지식창출은 개인이 창출하는 지식을 조직적으로 증폭시키고, 조직의 네트워크로 결정화시키는 프로세스로 이해되어야 한다. 그리고 이러한 현상은 상호작용하는 사람들의 집단에서 일어난다."는 점을 분명히 밝히고 있다.

결국, 개인 차원의 지식창출 노력 및 결과가 조직지식으로 발전되기 위한 다양한 조건과 프로세스가 체계적으로 마련될 필요가 있다는 뜻으로 해석될 수 있다. 이러한 맥락에서 '지식경영'이란 바로, 개인지식이 조직지식으로 전환되기 위한 조직 차원의 상호작용 조건을 마련하고 지식창출 및 공유 프로세스를 구축하는 노력이라고 볼 수 있다.

3. 지식경영의 구성요소

지식경영은 사람, 문화, 제도와 조직, 시스템으로 구성된다. 이러한 구성 요소들의 바탕에는 지식 프로세스가 있다. 지식 프로세스란 지식의 변환과 활용, 새로운 지식의 창출이 연속적인 순환과정을 통해 새로운 부가가치 창출에 결정적 기여를 함으로써 고객에게 만족스러운 가치를 제공하고 기업에게는 이윤을 가져다주는 메커니즘을 말한다. 지식의 프로세스와 관련된 지식경영의 요소를 정리하면 아래 그림의 지식경영의 구성요소로 나타낼 수 있다(대림정보통신 지식경영위원회, 1998).

지식경영의 구성 요소들은 지식 프로세스 전반, 혹은 프로세스의 특정 과정에서 상호 작용하여 지식 프로세스를 가속화 시켜야 한다. 그것이 바로 지식시대 지식경영의 전체 모습인 것이다. 사람은 지식경영의 가장 중요한 구성요소라고 볼 수 있다. 지식 프로세스에서 지식의 매개체는 바로 사람인 것이다.

지식근로자가 양산되고 제 기능을 최대한 발휘할 수 있으려면, 지식공유와 지식창조가 우선시되는 문화가 정착되어야 할 것이다. 충분한 권한을 주어야 지시공유의 자발적 동기가 저절로 생성된다.

지식경영 구성요소

출처: 대림정보통신㈜지식경영위원회, 이것이 지식경영의 핵심이다, 『창해』, 1998.

지식경영을 위해서는 그에 알맞은 제도와 조직을 갖추어야 한다. 지식에 대한 평가가 이루어지고 적절한 보상체계가 마련되어야 하며, 조직체계는 권한 이양의 폭이 넓은 분권화된 구조로 재편되어야 할 것이다. 시스템은 지식경영 인프라 역할을 담당하는 정보기술을 의미한다(명수정, 2000).

4. 지식자본

기업경영에서 요체가 되는 지식을 지식자본이라 할 수 있다. 즉 기업이 보유한 지식으로, 이는 기업의 가장 중요한 자산이며 구조화, 창출, 획득의 과정을 거쳐 품질, 부가가치, 시장창조, 성장, 경쟁대응력, 자산 활용 능력 등 경영 전반에 영향을 미치는 가치창출의 근원이다. 이러한 지식자본은 이미 대차대조표상의 자산가치보다 훨씬 커진 것이 일반적이다. 대표적인 예로 GM의 경우 대차대조표상의 기업 가치와 주식시장에서 평가받은 기업가치의 차이는 400억 달러에 이르고 마이크로소프트사의 경우 무려 1500억 달러에 이른다. 회사의 지식자본은 인적자본, 구조적자본, 고객자본 등 크게 세 가지로 나뉜다. 이 세 종류의 지식자본은 서로 분리되어 존재하지 않는다. 인적자본은 구조적 자본, 고객자본과 상호작용을 해야만 모두 지식자본으로서의 가치를 발휘하게 된다(김홍배, 2001).

1) 인적자본

인적자본이란 회사의 부를 창출하는 데 기여하는 직원의 지식가치를 말한다. 모든 직원이 인적자본이 되는 것은 아니다. 누구나 알 수 있는 지식만을 갖추고 있어 다른 사람과 차별화가 될 수 없다면 당연히 인적자본에서 제외될 것이다. 인적자본이 되려면 갖추고 있는 지식이 충분히 독점적이어야 하고 그러한 지식이 창출하는 가치에 고객이 충분히 대가를 지불할 수 있어야 한다.

직원의 지적능력을 최대한 활용하는 방법은 크게 두 가지가 있다. 첫째는 직원의 지적능력을 체계적으로 찾아내야 한다. 이를 위해서는 직원이 거리낌 없이 아이디어를 내놓을 수 있는 장을 마련해주어야 한다. 두 번째는 회사 내의 많은 사람들이 인적자본에 기여하는 일을 할 수 있도록 해야 한다. 고객에게 가치를 부여하는 일인지, 단지 회사의 필요에 따라 하는지를 구분해야 한다. 되도록 고객에게 가치를 제공할 수 있는 일을 경쟁력 있게 수행할 수 있도록 많은 투자가 이루어져야 한다.

인적자본은 그러한 지식을 갖춘 사람이 회사를 그만둘 때 그 지식까지도 가져가 버린다는 데 문제가 있다. 직원이 갖고 있는 암묵지를 모두 회사 시스템 내의 형식지로 담아내는 방법도 생각해 낼 수 있으나, 직원이 갖고 있는 지식을 명시적으로 정리해낸다는 것 자체가 쉬운 일이 아니다. 지식은 구체적이 문제 상황에서 다양한 기존 지식과 복잡한 연상이나 추론 등의 두뇌과정을 거쳐 표출되기 때문이다. 또한 지식경제에서 지식이 자신의 가치를 인정받는 유일한 자산이라면 특별한 인센티브가 존재하지 않는 한 이를 누구나 활용할 수 있도록 명시화하는 자발적 희생노력을 기대하기는 힘들 것이다. 따라서 직원의 지식에는 합당한 보상체계가 주어져야 할 것이다.

2) 구조적 자본

구조적 자본은 직원의 지적능력을 회사가 사용할 수 있는 형태로 전환하기 위해 요구되는 자본으로, 지식을 공유하고 전송하는 데 필요한 시스템을 말한다. 지식의 흐름을 저장하고 개선하는 것이 구조적 지식의 목적이 된다. 지식의 성문화만이 아니라, 조직의 일상적인 일과같이 지식을 저장하고 분배하는 데 도움이 된다면 성문화 여부와 관계없이 구조적 자본을 형성한다.

구조적 자본의 목표 중 하나는 필요한 곳으로 정보가 자유롭게 흐르도록 하는 것이다. 그러나, 여기에는 정보의 홍수를 유발할 위험이 있다. 구조적 자본의 효율성을 극대화하기 위해서는 어디에나, 또는 누구에게나 정보를 뿌려대기보다는 필요할 때 끄집어낼 수 있는 곳에 정보를 두어야 한다. 모든 사람을 모든 분야의 전문가로 만들려고 노력하는 대신 특정 분야에 집중하도록 하고, 다른 분야의 전문지식이 필요할 경우 그러한 전문가들에게 신속하게 접근하여 필요할 때 그들로부터 지식을 얻을 수 있도록 하는 것이 지식의 생산성과 효율성을 개선시키는 방법이 될 것이다.

3) 고객자본

고객의 가치는 개개의 거래의 가치를 더하는 것에 제한되지 않는다. 예를 들어 단골고객은 일회성 고객보다 더 가치가 있다. 단골고객과의 거래는 새로운 고객을 유치하기 위해 발생하는 마케팅비용이나 판매비용과 같은 획득비용이 없기 때문이다. 이 같은 고객의 단골성이 고객자본의 가장 대표적인 예이며 기업이름을 기초로 한 고객유치 능력과 같은 브랜드 가치도 고객자본의 다른 형태다.

고객자본을 창출하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있다.

첫째는 고객에게 권한을 부여한다. 예를 들면 제품개발 단계부터 고객이 참여할 수 있도록 하면 고객의 요구에 더욱 잘 부합할 것이다.

둘째, 고객이라는 추상적 의미보다는 개별 고객에게 관심을 집중한다. 모든 고객이 수익성이 있는 것은 아니다. 고객자본을 구축하기 위해서는 보다 많은 고객을 확보하기보다는 수익성 있는 고객과 더 많은 비즈니스를 하는 편이 나을 수도 있다.

셋째, 기업의 이익을 고객과 공유한다. 고객에게 가까이 다가갈수록 기업의 이익을 고객에게 되돌려줌으로써 상호 관계를 지속할 수 있다.

넷째, 고객과 서로 학습할 수 있어야 한다. 고객에게 기업을 더욱더 이해시키고, 또한 기업은 고객을 더욱더 이해하도록 노력함으로써 보다 새로운 기회를 창출해나 갈 수 있다.

5. 지식경영에서의 조직

지식경영을 어떻게 실천해야 하는가에 대한 논의는 매우 다양하다. Sveilby는 현재 진행 중인 지식경영 실천에 대한 이론적 연구들을 아래 표와 같이 4개의 카테고리로 분류했다(Sveilby, 1997).

지식경영에 대한 연구 분류

출처: 대림정보통신㈜지식경영위원회, 이것이 지식경영의 핵심이다, 『창해』, 1998.

Sveilby는 지식경영을 “조직의 무형자산으로부터 가치를 창조해내는 기술(The art of creating value from an organization’s Intangible Assets)”이라고 정의하고 있다. 지식경영의 실천에서 가장 중요한 것이 바로 조직이다.

먼저 조직의 기능을 명확히 인식하는 것이 중요하다. 지식은 그 자체로는 아무것도 만들지 못한다. 여러 지식이 한꺼번에 결합되어 하나의 지식으로 융합 될 때 생산성을 가진다. 그것을 가능하게 하는 것이 바로 조직의 과업이고, 조직이 존재하는 이유이며, 조직의 기능인 것이다.

조직은 사람들을 끌어들이고 그들을 붙잡아두어야 하며, 알아주고 보상해주어야 한다. 지식 자체는 서열이 없다. 지식의 서열은 고유의 우월성 정도가 아니라 조직의 과업에 공헌하는 정도에 따라 결정된다. 조직은 항상 관리된다. 지식경영 조직에서 방향을 제시하고 자율성을 부여하는 조직의 역할과 성과에 대해 책임을 지는 사람이 있어야 한다.

지식경영에서 조직은 첫째, 구조 자체에 변화관리와 새로운 것을 창조해야 한다는 임무가 포함되어야 한다. 조직은 조직이 하는 모든 것을 끊임없이 개선해야 한다.

둘째, 조직은 개발하는 것을 배워야 한다. 셋째, 혁신을 체계적 과정으로 조직 내에 흡수해야 한다. 그렇지 않으면 조직은 곡 수행능력을 잃어버릴 것이다. 조직의 수행능력이란 지식 근로자들을 끌어들이고 붙잡아둘 수 있는 능력을 말한다.

조직은 의사결정을 빨리 내릴 수 있어야 한다. 지식근로자는 자기 과업에 필요한 것이 무엇인지, 그것을 어떻게 진행하는지, 그 결과가 무엇을 의미하는지에 대해 스스로 감독하고 조직은 다만 성과만을 관리할 수 있을 뿐이다.

지식경영의 조직은 창조와 효율이라는 원칙아래 조직되어야 한다. 이를 위해 세 가지 유형의 조직이 필요하다. 첫째, 기존의 계층조직이 해오던 역할을 수행하는 비즈니스 시스템 조직이다. 주로 지식의 활용에 역점을 두며 효율을 최우선으로 한다.

둘째, 프로젝트형 조직으로 문제 중심으로 창조적이고 비 계층형으로 조직된다. 주로 지식의 창조에 역점을 둔다. 셋째, 지시 관리 조직으로 지식영역을 개발하고 지식을 축적하는 일을 주로 담당한다. 이러한 조직은 투자효율성에 따라 필요 최소한으로 운영되어야 한다. 세 가지 유형의 조직은 긴밀하게 상호 작용하며, 상호 배타적인 조직이 아니라 중첩 운영될 수도 있다(Sveilby, 1997).

6. 지식경영 성과의 측정

사업 성취도는 결과적으로 재무제표로 표시되어야 하나, 지식경영의 효과를 재무제표로 증명하기는 쉽지 않다. 이에 따라 사례, 문서와 같은 형태로라도 기록을 해두는 것을 권장한다(이순철, 1999). 지식경영에 있어 그 경영 성과를 제외하고는 논의의 가치가 없기 때문에 지식경영과 경영성과의 관계를 측정하여 그 성공여부가 논의 되어야 한다. 따라서 지식경영에서는 성과의 측정이 가능하여야 한다. 경영 활동의 과정과 결과를 평가하고 측정하는 것은 경쟁이 치열한 경영 환경 속에서 필수적이다. 전략적 목표를 달성하는 과정과 결과를 평가하고, 조직의 역량을 점검하는 등의 피드백 과정을 통해 조직은 외부 환경에 대해 자신의 역량을 최적화하고 진로를 조정하게 된다. 현대의 정교한 경영관리 기법들이 탄생한 것도 이 때문이며, 여기에 지식경영 기법도 예외일 수는 없다. 지식경영의 성공기준을 시행 결과와 연결시켜 재무적인 성과와 비재무적인 성과로 분리하여 볼 수 있다. 지식경영의 성과의 특성 때문에 공통적으로 인정되는 하나의 정립된 측정방법은 아직 개발이 미흡하다. 이는 지식경영의 성과가 특정한 요인에 의하여 좌우되는 것이 아니라 기업 주변의 다양한 환경적 요인들이 그 성과를 결정한다는 점에서 원인을 찾을 수 있다.

재무적으로 지식자산을 측정․평가하기 위한 여러 방법들이 시도되고 있지만, 실무에서는 측정․평가의 요소인 인식 기준의 보수성, 인식 범위의 제한 등으로 인해 지식자산의 가치를 제대로 평가하지 못하고 있다(오준환, 2004). 더욱이 기업의 전통적인 성과 측정지표로 이용되고 있는 재무지표들은 지식경영의 성과 측정이 제한적이나마 가능할지라도 비재무적인 성과를 반영하지 못했으므로 지식경영 전체의 성과를 적용했다고 볼 수는 없다. 지식의 비가시적인 특징 때문에 비재무적이며 무형적인 지식경영의 성과 측정이 쉽지 않은 것이다.

지식경영 성과 측정의 경우 평가해야 할 항목과 지표들이 과거의 재무지표에 치우친 평가 기법들보다 많다. 따라서 성과 측정 방법이 지나치게 복잡한 경우 시간과 노력이 많이 드는 등, 오히려 역효과를 낼 수 있으므로 조직원 모두가 공감하는 핵심적인 전략적 목표를 설정한 평가와 측정이 필요하다. 지식경영에 있어 성과 평가 시스템이 갖추어야 할 기본적인 요소들을 살펴보면, 첫째로 지식경영 결과를 반영할 수 있게 평가 제도를 수정해야 하는 것인데, 이는 재무성과 등 유형 자산뿐만 아니라, 지식경영으로 축적한 지적자산을 반영하여 평가하여야 한다. 둘째로 기업의 성과를 좌우하는 핵심 성공요소를 지식경영의 결과가 반영하고 있는 지를 평가해야 한다는 것으로 무의미한 정보 축적을 방지하는 것을 의미한다. 셋째는 기업의 성과를 인센티브와 정규 성과 평가에 반영해야 한다는 점이다. 넷째로 지식경영의 활동에 대한 과정을 직접 평가하여 이를 지표로 관리할 필요가 있다는 것이다. 이러한 점들을 고려하여 지식자산에 대한 새로운 측정․평가 모형이 필요하다고 볼 수 있다.

지식경영 성과 평가의 대표적 방법으로는 스칸디아의 네비게이터(navigator)평가 방법, 균형성과표(balanced score card : BSC)에 의한 평가방법이 있다.

네비게이터 평가방법은 스칸디아사(社)가 재무제표에 부속서류를 공개하면서 알려진 것으로 재무, 고객, 프로세스, 혁신과 개발, 인간 등 다섯 가지 범주를 대상으로 30여 개의 주요 지표를 선정하여 성과를 측정하고 있다.

반면, 균형성과표는 Kaplan과 Norton(1996)이 하버드대에서 수행한 공동연구 프로젝트(measuringperformanceintheorganizationofthefuture)의 보고서에서 처음으로 소개되었다(오준환,2004). 균형성과표에 의한 평가 방법은 투하자본 수익률과 같은 과거의 재무측정 지표들을 포함하면서 과거 성과에 대한 재무적인 측정지표를 추가해서 미래성과를 창출하는 측정지표를 제공한다. 조직의 전략과 비전을 가시화하고 목표를 달성하게 해주고 조직구성원들에게 어떻게 현재와 미래 고객들을 위해 가치를 부여 할 것인지, 그리고 미래성과를 향상시키는데 필요한 사람과 시스템, 절차에 대한 투자와 내부 역량을 어떻게 조합해야 하는지를 측정해 준다.

즉, 재무적 성과지표의 한계점을 극복하기 위하여 재무적인 것과 운영적인 측정지표를 고려한 평가 체계를 말하는 것으로 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장, 재무에 이르는 관점을 통합적으로 고려하여 기업의 성과를 측정하는 것이다. 이밖에도 분야별 지식경영 효과 측정지표에 의한 평가방법과 성과․조직 확산 및 핵심요소 구비 정도에 의한 평가 방법이 있는데, 이를 정택근(2004)은 다음과 같이 요약하고 있다.

분야별 지식경영 효과 측정지표에 의한 평가방법의 전통적 성과 측정은 과거지향적이고 결과 중심적인 재무 관점의 평가로서 기업의 장기적인 투자나 기술개발 등의 비재무적 지표 달성에 대한 효과적인 측정을 기대할 수 없다. 이로 인하여 조직의 비전이나 조직의 전략 구현이 어렵게 되는 결과를 가져온다. 이 측정 목표는 지식경영을 합리화하는 것보다 근간을 넓힐 수 있는 곳에 자원을 투자 한다는 우선순위를 결정하는데 있어야 한다. 즉 지식경영 효과를 측정하는 것도 중요하지만 지식에 관련된 특허, 기술, 운영방식, 고객과의 관계 등과 같은 무형재산도 측정해야 한다는 것이다. 한편, 성과 ․ 조직 확산 및 핵심요소 구비정도에 의해 평가하는 방법은 매일경제 - 부즈앨런과 해밀턴의 지식경영 기업성공여부 평가 방법으로 여기에서 성과는 지식경영을 도입한 후 수익성, 생산성, 매출액 등 측정가능한 눈에 보이는 성과를 의미하고, 확산 정도는 지식경영이 조직 차원에서 어느 정도까지 확산 되어 있는가를 평가하는 것이다. 핵심요소의 구비 정도는 지식경영 실천의 핵심요소인 지식경영 전략, 지식경영 활동지원 프로세스, 조직차원의 지원, 적절한 정보기술 인프라구조 등의 요소가 얼마나 갖추어져 있는가를 평가하는 기준이다. 구체적인 부문별 세부 성과 지표를 살펴보면 지식경영 요소로서 지식항목의 전략적 정의, 지식의 원천 및 필요수준정도, 지식의 창출, 공유, 활동, 협동 개선을 위한 프로세스 설계 및 관리, 지식경영 전담 팀의 존재 여부 및 위상, 지식경영 확산을 위한 변환 관리 프로그램, 성과 측정 및 보상과의 연계, 필요정보 시스템의 구비 등이 포함된다. 지식경영활동 지표로서는 고객만족도 향상, 생산성 향상, 지속적인 지식 창출을 위한 엔진 구축 여부, 지식문화 확산 등이 포함된다.

또한, 지식경영은 여러 방면에서 긍정적인 효과를 가져 올 수 있으므로 지식경영의 효과를 단순하게 하나의 변수로 측정하기에는 무리가 있다. 따라서 그 측정 대상을 선정하는 데 있어 다음과 같은 전략이 필요하다. 첫째, 사업목표를 달성하는 데 얼마나 지식경영이 기여했는지가 가장 큰 측정대상이 되어야 한다. 둘째, 제품판매에 관련된 수단이라고 할 수 있는 고객정보의 이용도를 평가하는 것으로 지식경영의 효과를 측정할 수 있다. 셋째, 정량화하기 어려운 부문도 측정의 대상이 되어야 하며, 정성적인 분야를 측정하는 것이 필요하다.

7. 지식경영의 성공요인

최근 지식 자원을 기반으로 하는 지식경영 기법은 여러 기업에서 이미 도입을 하였거나, 그 도입을 계획하고 있는 것으로 파악되고 있다. 많은 선행연구자들은 지식경영의 효과적, 효율적 실천의 중요성을 강조하고 있으며, 또한 경영활동에 실제적으로 적용하기 위해 지식경영의 추진 방법 및 절차 과정을 비롯하여 그 성공요인을 다양하게 제시하고 있다.

지식경영의 성공요인과 관련하여 수행된 연구에서 Davenport와 Prusak(1998)은 정보통신업, 정유업, 컨설팅업 등 24개 기업체를 대상으로 지식경영을 성공적으로 수행하기 위한 아홉 가지를 성공요인으로 제시하고 있다. 즉, 지식 지향적 문화, 기술적․조직적 인프라의 구축, 최고경영자의 지원, 기업의 경제적․산업적인 가치와 연계, 프로세스에 대한 안목의 확보, 비전과 언어의 명확화, 동기부여, 지식구조의 단계 확보, 지식 전파를 위한 다양한 채널 확보 등의 요인을 강조하였다. 또한 Earl(1994)은 지식경영의 성공을 위한 사례연구에서 지식시스템, 네트워크, 지식근로자, 학습공동체(community of practice : COP, CoP)조직 등의 요인이 필수적임을 주장하고 있는 반면, Kaplan과 Norton(1996)은 지식경영을 위해서는 직원들의 직원만족도, 직원생산성, 직원유지도 등의 질적 수준이 중요한 성공요인이 된다고 주장하고 있다. Probst(1997)는 지식경영의 실천을 위해서는 최고경영자의 의지와 조직의 구조 및 문화 등이 중요한 요소가 된다고 한다. 또한 G. Pinchor와 E. Pinchor(1996)는 기업의 올바른 지식경영을 위해서는 구성원 자신이 맡은 업무 외에도 여러 업무를 이해할 수 있어야 한다고 하였다. 즉, 조직 내 구성원은 자신의 업무 이외에도 다양한 업무를 처리할 수 있어야 하며, 다른 구성원의 업무를 도와줄 수 있어야 한다는 것이다.

국내 연구로 이순철(1999)은 지식경영 성공요인을 지식 비전의 창출과 전파, 지식을 통한 핵심 역량의 지원, 평가 및 보상, 투자 관점에서의 지식경영 시도, 최고경영층의 지원, 종합된 기술의 개발, 기술을 통한 내․외부 관련자들의 연계, 고객지식의 활용, 학습조직의 구축,중간 관리자의 역할, 지식 획득과 전달이 용이한 경로 개발, 포럼의 활성화 등과 같이 그 성공요인을 다양하게 제시하고 있다. 또한, 강병철과 김영배(1999)는 지식경영과 관련한 사례연구에서 지식의 획득, 창조, 축적, 지식활용 과정인 지식 사이클 ; 전략, 문화, 지식근로자, 조직구조, 평가시스템 등의 조직적 인프라 ; 네트워크, 협업시스템, 데이터베이스의 기술적 인프라 등의 구성요소를 강조하고 있다. 반면 구교봉(2001)은 지식경영을 위한 시스템의 구성요인으로서 지식경영 문화, 인적자원, 지식경영 전략, 정보기술 등을 제시하였다. 이 밖에 핵심지식의 인지정도, 가치공유, 최고경영자의 지식경영 마인드 등의 요인 등을 제시하고 있다.

다음의 표는 지식경영의 주요 구성요소와 성공요인을 나타낸다.

지식경영의 구성요소와 성공요인

출처: 이태식, 이동욱(2004)

지식경영 성공요인을 종합하여 김찬중(2002)은 기존 연구자들이 전략적 차원에서 최고경영자의 강력한 지원과 함께 동기부여에 적합한 평가와 보상 제도를 마련하고, 지식 친화적인 개방적이고 창의적인 조직문화를 조성하며, 지식관리 도구로서 지식관리 시스템과 지식경영에 적합한 조직구조 등의 기반이 충분히 마련되어야 지식경영이 성공할 수 있다고 주장하고 있다.

그러나, 우리나라의 기업은 새로운 경영기법을 도입하기 위하여 연구를 진행하다가 중단되는 경우도 많았으며, 구현하는데 실패하는 경우도 발생되었기 때문에 아직도 지식경영에 대한 성공요인들이 정확하게 파악되지 않고 있다(이순철, 1999).

1) 최고경영자의 의지

이순철(1999)에 의하면 개인의 지식을 조직적 지식으로 전환하기 위해서는 최고경영자(chief executive officer : CEO)가 리더십을 갖고 지식경영을 추구해야 하며, 부가가치를 창출하는 과정에서는 정보기술이 중요한 수단이 된다고 하였다. 따라서 최고경영자는 지식경영 전략의 일관적인 추진과 함께 구성원의 지속적인 참여와 인식전환을 위해 지식경영 추진에 대한 강력한 의지가 필요하다. 그리고 강한 의지를 통하여 조직 구성원 전체의 참여를 실질적으로 유도해 내는 최고경영자의 역할이 바로 리더십이라 할 수 있다.

최고경영층이 우선적으로 지식경영 챔피언(knowledge champion)이 되어야 하며, 지식경영의 스폰서를 임명해야 한다. 최고경영층은 지식경영이 조직의 성공에 중요하다는 메시지를 종업원에게 전달해야 한다. 특히, 지식공유에 대한 긴박한 입장을 만들고 이를 전파하고, 지식경영의 인프라 구축에 대해서도 이에 대한 분위기를 만들고 이를 전달하며, 지식경영의 인프라 구축에 대한 자금을 지원하여 어떤 지식이 가장 중요한가를 정의하는 데에 주력해야 한다. 따라서 최고경영층은 지식 비전을 창조하고 이를 조직 전체에 전파해야 한다. 최고경영자가 얼마나 지식경영을 구현하고자 하는 의지를 가지고 있느냐는 조직 구성원들에게 성공사례를 보여주거나 필요성을 역설함으로써 얻어진다. 지식경영의 최고경영층의 지원을 받지 못하는 경우에는 전략의 단계로부터 완전히 재구성해야 한다. 지식경영을 활발히 하기 위해서는 자율성, 다양성, 초과지식, 공유비전, 창조적 카오스를 만들어 가는 리더십이 필요한 것이다. 이런 조건들을 만들어 갈 수 있는 리더십은 궁극적으로 지식경영이 요구하는 지식 창조와 활용을 잘하는 조직을 이끌어 갈 수 있다는 것이다(김영실, 임덕순, 장승권, 1998).

지식경영에 대한 최고경영층의 활동은 지식경영이 조직의 성공을 위한 필수적인 요소라는 메시지를 지속적으로 보내는 것, 기술적․조직적 인프라에 대한 요구를 파악하여 자원을 투자하는 것, 어떤 지식이 조직에게 가장 중요한 것인지를 명확히 하는 것 등을 들 수 있다(Davenport & Prusak,1998). 즉, 최고 경영층은 환경적 상황과 조직의 능력에 대한 공유된 관점을 조성하고 이를 통해 조직 구성원들의 행동에 강력한 영향을 미쳐야 한다는 것이다. 또한 최고경영층은 책임감을 가질 수 있게 하며 조직 구성원이 지속적인 변화 프로세스를 위해 노력할 뿐만 아니라 새로운 시도를 통해 실수를 경험하고 학습하는 환경을 제공해야 한다. 그리고 지식경영은 하부 조직으로부터 시행될 수도 있다. 예컨대, 지식을 사용하여 업무성취도를 증대시키는 지식 노동자들을 증가시키는 것이 바로 그러한 경우이다. 결론적으로 창출한 지식이 기업 전체에서 효과적으로 공유되기 위해서는 최고경영자의 리더십이 필요하다. 즉, 개인의 지식을 조직의 지식으로 전환하기 위해서는 최고경영층이 리더십을 갖고 지식경영을 추구해야 한다. 지식경영은 하부 조직에서부터 출발할 수도 있고 위에서부터 출발할 수도 있으나 근본적으로 최고경영층의 리더십에 의해서 완성될 수 있다(이순철, 1999). 그리고 이러한 역할을 수행하기 위해서는 경영자로서의 마인드 혁신, 사업에 대한 전문성, 명확한 통찰력 등이 뒷받침 되어야 한다(신원무, 1999).

2) 평가보상

평가보상 요인은 조직이 가치 있게 생각하는 활동과 결과가 무엇인지를 조직 구성원에게 알릴 수 있는 가장 쉬운 수단이다. 지식 활동에 기초한 평가와 보상이 이루어 질 때 조직 구성원들은 자신의 지식이 노출되는 위험을 감수하게 되며 지식활동에 동참하게 된다. 이러한 지식활동의 평가․보상의 중요성에 대해서는 많은 기업들이 공감하고 있으며, 성과향상에 기여할 수 있는 다양한 평가․보상 제도를 설계․운영하기 위해 노력하고 있다(이태식, 이동욱, 2004). 기업에서의 스톡옵션, 인센티브, 성과급 지급 등이 대표적인 보상의 예라 할 수 있다.

지식경영 평가를 나누어 보면 지식 자체의 유용성을 평가하는 지식자산 가치 평가, 지식경영에 기여한 사람의 기여정도와 기여능력을 평가하는 지식기여도 평가, 지식경영을 통해 기업이 얻은 효과를 평가하는 지식경영 성과평가로 구분 가능하다(APQC,1997).지식자산 자체를 평가할 때, 조직 내․외의 지식이 모두 지식관리시스템 내부로 들어올 수 있는 것은 아니다. 미래에 가치를 창출할 가능성을 지닌 지식 혹은 그 자체만으로 가치를 가지고 있는 지식 등이 수집되어야 한다. 이때 가치성을 판단할 때 평가의 문제는 중요한 문제이다. 왜냐하면 한번 사장된 지식이 후에 가치를 창출할 것으로 판단되면 이것은 기업으로서 커다란 손실이며, 오히려 지식경영에 해가 될 수 있기 때문이다(김찬중, 2002).

지식 제공자 평가를 통하여 지식공유 활동이 구성원 각 개인의 평가와 연계됨으로써 구성원 개인의 행동변화를 촉진할 수 있다. 그리고 지식 제공자 평가를 통해 보상과 인센티브를 제공할 수 있게 된다. 지식 제공에 대한 보상은 조직구성원 개인의 지식경영에 기여한 정도를 평가하여 보상함으로써 지식경영 참여도를 높이고자 하는 제도이다. 따라서 지식공유와 창조 활동에 대한 보상을 통해서 업무를 더 효율적으로 진행할 수 있는 문화가 요구되는데, 이는 구성원들의 열정을 유도하고 동기를 부여할 수 있는 방향으로 설계되어야 한다.

3) 조직문화

새로운 지식의 계획적인 창조는 조직의 역량 및 지식 문화의 결과에 대한 궁극적인 표현이라 할 수 있다(천면중, 허명숙, 2004). 조직문화(organizational culture)요인은 직업생활에 대한 일반적인 믿음과 가치로 형성된다. 사회화 된 성원들로 구성된 조직문화는 조직의 효율성을 증진 시키는데 그 이유는 정보교환과 행동 조정을 촉진하기 때문이다(Denison, 1990). 문화라는 단어의 실용적인 표현은 조직에서 일을 수행하는 방식으로 모든 조직은 공유된 믿음, 가치, 규범, 그리고 집단의 기대에 의해서 창조된 문화를 가지고 있다. 또한 조직문화는 일반적으로 오랜 시간과 조직 별로 독특한 역사적 과정을 거치면서 형성되는 것이다. 조직문화는 참여, 일관성, 적응, 그리고 임무가 미래조직의 효과를 결정하는데 도움을 주는 중요한 요소이다(이순철, 1999). 또한, 조직문화는 조직유효성을 결정하는 주요 요소가 된다. 암묵지가 조직구성원들의 행위, 경험과 그들의 사고, 이상, 가치관 등에 깊게 관여되어 있음을 지적하면서 조직의 문화적 배경이 지식창출과 공유에 영향을 준다는 것을 강조하고 있다(Nonaka & Takeuchi, 1995).

조직 구성원들이 보유하고 있는 개인의 지식을 조직으로 지식화하기 위해서는 조직 문화를 발전적으로 전환시킬 필요성이 있다. 이러한 방향으로의 조직 변화는 지식경영에 대한 일시적인 붐을 조성하는 것으로는 달성하기 어려우며, 장기간에 걸쳐서 지속적으로 일관되게 추진해 나가야 하는 과제라 할 수 있다(이태식, 이동욱, 2004). 그리고 조직문화는 다양한 조직 상황에서 조직 구성원의 행동에 지침을 제공해 주는 비공식적 신념, 원칙, 관습, 가치 체계, 행동 규범, 그리고 사업방법의 수단이 되기도 한다(Deal & Kennedy,1982).

성공적인 지식경영을 위해서는 기본적으로 조직 계층 상하간의 신뢰, 동료 간의 신뢰를 구축할 필요성이 있다. 신뢰에 기초한 지식경영은 다른 지식경영 방법론보다 큰 힘을 발휘할 수 있기 때문이기도 하며, 현장 실무자들에 대한 임파워먼트(empowerment)가 신뢰 형성에 큰 도움이 될 수 있다(이태식, 이동욱, 2004).

4) 지식관리 시스템

지식의 생성 및 소멸 과정과는 직접 관련이 없지만 이를 지원하는 시스템들은 여러 가지가 있다. 이러한 지원시스템에는 지식의 축적, 전파, 측정 그리고 조직, 정보기술 측면에서의 인프라 구축을 들 수 있다(김영실, 임덕순, 장승권, 1998). 그 가운데에서도 지식관리 시스템(knowledge management system : KMS)은 지식을 관리하는데 있어 해당 조직의 구성원이나 관련된 사람들에게 지식을 공유 및 사용할 수 있도록 지원 해주는 시스템을 말한다(이태식, 이동욱, 2004). 지식의 하드웨어적인 요인과 소프트웨어적인 요인, 즉 사람, 조직문화, 전략 등이 적절히 결합하는 것으로서, 이때에 지식경영 성과의 극대화를 가져 올 수 있다(김찬중, 2002). 지식관리 시스템에는 데이터베이스, 통신 네트워크, 전문가시스템 같은 정보 인프라를 근간으로 지식의 획득, 공유, 전이를 위한 소프트웨어로 구성된다(이순철, 1999). 따라서 효과적인 지식관리를 위한 전략적 도구로서의 지식관리시스템은 조직 내․외부 정보 시스템들의 데이터, 정보에서 지식에 이르기까지의 인터페이스(interface), 지식의 저장 및 관리를 위한 지식 베이스(knowledge base)와 지식 스키마(knowledge schema), 그리고 사용자의 지식 검색을 지원하기 위한 지식 맵(map), 개인 또는 조직 간의 지식교류를 위한 다양한 통신 채널, 사용자의 지식활용을 위한 각종 분석 및 프레젠테이션(presentation)의 도구의 통합 등과 같은 기술적인 요소가 필요하다(김영걸, 1998).

지식 창출에 있어 지식관리 시스템은 중요한 역할을 한다. 선진 기업들은 지식의 축적과 확산을 활성화하고 있다. 이러한 과정에서 지식은 반드시 사람 및 조직 사이를 이전하게 되는데, 대부분의 경우 기업 내에서 지식을 만들어 내는 사람과 활용하는 사람은 다른 경우가 많다. 따라서 지식을 만드는 사람과 활용하는 사람 사이에 지식을 공유하고 탐색할 수 있는 채널이 필요하다. 하지만 이러한 과정이 명확히 이루어지지 않기 때문에 누구나 빨리 지식에 접근하도록 하는 지식공유의 채널이 중요한 것이다(김영실, 임덕순, 장승권, 1998).

또한 정보기술은 조직 구성원 사이의 관계를 맺고 유지시키는 중요한 도구의 역할을 한다. Davenport와 Prusak(1998)은 지식경영의 실천 도구로서 지식관리 시스템 요인이 지식의 창출, 공유, 활용을 총체적 지원하므로, 지식관리시스템을 구축, 운영하는 것은 지식경영을 구현함에 있어 가장 가시적인 효과를 얻을 수 있고, 이를 활용하는 것이 업무 수행 활동에 직결된다고 주장하고 있다.

5) 조직구조

지식경영 조직은 조직원들이 주위 환경 변화에 능동적으로 대처하고 새로운 가치를 창조할 수 있도록 지속적인 능력개발 기회와 환경을 제공하여야 한다. 조직구조의 특성은 극심한 경쟁 환경에서 조직의 주요기능 지식을 효과적으로 개발하고 이용하는 것이라 할 수 있으며, 이러한 조직의 주요 기능을 수행하기에 적절한 조직구조는 수평적(flat)조직 및 매트릭스(matrix)조직을 포괄하는 개념으로의 네트워크 조직(network organization)구조이다. 즉, 수평적 네트워크 조직은 기업의 생산 및 영업 현장과 밀접한 관계를 유지하게 해 줌으로써 기존의 계층적(hierarchical)조직에서보다 조직의 맥락을 빠르게 이해할 수 있고, 새로운 지식을 창출하고 공유하기에 적합하다고 할 수 있다. 반면, 기능 별 조직과 같이 중앙집권화가 높은 수직구조를 가진 조직일수록 지식의 창조 및 혁신이 어렵다(조동성,2003).때문에 전통적인 계층구조를 통한 지식 배분이 지식공유를 위한 구성원 간 상호작용을 오히려 억제시킬 수 있다. 따라서 권한 이양과 열린 대화정책을 바탕으로 한 수평적 조직구조가 지식경영에 가장 적합하다고 할 수 있다. 왜냐하면 이러한 수평적 조직구조는 구성원들 간의 유기적인 상호작용을 가능케 함으로써 구성원 각자의 지식 창출과 확대 재생산을 자극할 수 있기 때문이다.

또한, 조직구조에서 조직의 혁신적이고 창의적인 사고를 방해하는 요인으로 공식화(formulation)를 들 수 있다. 공식화란 조직에서 직무수행에 관하여 언제, 무엇을, 어떻게 수행해야 하는가 하는 행위를 미리 규정한 정도를 의미한다. 공식화는 크게 명시적 공식화와 암묵적 공식화로 나눌 수 있는데 이들의 높고 낮음에 따라 조직에서의 공식화 정도가 결정된다(신유근, 1996). 즉, 공식화가 지나치게 이루어져 모든 업무가 조직의 공식화된 서열 중심으로 운영되고 조직 상하 간에 위계질서가 강조됨으로써 하부 구성원들의 창의적인 활동이 제대로 보장되지 않는 경향이 존재한다. 이러한 경향으로 문제가 발생할 경우에 담당자가 창조적으로 그 문제를 해결하려 하지 않고 위계적 구조에 의존해서만 문제를 해결․조정하려는 폐해가 발생하게 된다(신유근, 1997)

8. 지식경영의 성공사례

1) 제일모직

(1) 지식경영 도입과정

1954년 삼성그룹의 모기업으로 설립되어 삼성그룹을 세계적인 회사로 발전시키는데 기초의 역할을 하였고, 1979년에는 신사복을 생산하여 패션부문에 진출, 1989년 화학수지 산업에 진출, 1995년 의류업계 최초 A/S인증 마크 획득하고, 1996년 전자재료 산업에 진출하였으며, 핸드폰 외장용 합성수지, 난연 ABS56), 냉장고 내상용 압출 ABS, 인조대리석이 “World's Best” 제품으로 선정 되었다.

현재는 Fashion, Electronic Materials, Chemical 등에서 국내 선도 기업으로 입지를 굳히고 각 분야에서 세계최고의 기술을 가지고 있다. 황백 대표이사가 2009년 1월에 취임하여 “최고의 가치를 추구하는 글로벌 일류기업”이라는 비전을 제시하고 제일모직의 창의와 혁신의 문화를 통해 제품, 기술, 마케팅, 프로세스의 혁신을 지속적으로 추진해 글로벌 일류기업으로 도약할 것을 다짐하고 있다.

최고의 가치를 추구하는 글로벌 일류기업이라는 기업비전의 공유에 의한 전사적 지식경영을 Bottom-up 방식과 Top-down 방식에 의해 효과적으로 추진하여 지식경영의 효과를 극대화하고 있으며, 국내 동종업체와 국외 글로벌업체의 지식경영 성공사례를 벤치마킹하여 지식경영에 반영하였고, 지식경영만을 위해 전략을 추진한 것이 아니라, 기업의 중장기적인 IT 선진화 마스터플랜의 일부로서 지식경영을 추진하여 추진기간을 최소화 하였다.

자체조사 결과 제일모직이 삼성그룹 내에서 지식경영의 도입과 활용 면에서 상당히 뒤떨어진 것으로 자체 조사 보고 됨에 따라 대표이사의 강력한 의지가 반영되었고, 생산량 증가를 위한 단순한 설비 증설과 같은 미봉책이 아닌 중장기적인 비전의 마스터플랜을 수립하라는 대표이사의 지시에 따라 향후 화학업계의 E-business를 준비하는 IT 선진화 마스터플랜을 수립하게 되었다

① 경쟁사 및 글로벌 화학기업의 IT 성공 사례조사

GE Plastics, Dow Chemical, LG화학, Polyone 등의 경쟁사 및 글로벌 화학기업의 IT 성공사례를 벤치마킹하여 제품개발, 차별화된 서비스, 구매비용 절감, 정보의 전사적 공유를 통한 수익창출ㆍ비용절감, 업무효율 향상, 물류시스템 개선, 영업생산성 향상을 위한 사례조사를 실시하였다.

② 제일모직 지식 관리상의 문제점 도출

가치사슬을 분석한 결과 제일모직은 ‘지식관리 효율성’, ‘고객관리 효율성’, ‘운영프로세스 효율성’, ‘경영자원관리 효과성’의 해결해야 하는 네 가지 이슈에 직면해 있는 것으로 판단하였다. 가치사슬은 ‘전략적 이슈 진단 Framework’, ‘가치사슬 분석 부분 및 대상 부서’, ‘Business Issues’ 부분으로 나누어 분석하여 어떤 부문에 무엇을 구축하고, 강화할 것인가를 결정하였다. 더불어 지식 관리상의 문제점을 해결하고자 IT 선진화 마스터플랜의 전략적 과제를 도출하여 7개 분야의 시스템을 구축하였다.

③ 임직원 포탈 프로젝트의 목적과 내용

임직원 포탈 프로젝트는 제일모직 임직원간에 정보와 지식의 원활한 공유ㆍ활용을 통한 기업경쟁력 강화를 이룩하기 위하여 지식경영체제 구축과 이를 지원할 수 있는 선진 정보시스템을 구현하고자 하였다.

지식경영체제 구축은 사내의 핵심이 되는 지식과 주요 지식에 대해 정의하고, 합리적으로 지식이 축적ㆍ활용될 수 있도록 프로세스를 구축하며, 지식공유 문화를 확산 시키고 보상체제를 형성하는 것을 골자로 하고 있다.

선진시스템은 산재된 기업 내 정보와 지식을 통합 관리하고, 연구소내의 지식을 체계적으로 관리ㆍ활용 하고자 하였으며, 통합검색을 통한 정보 활용의 극대화 및 보안시스템을 통한 핵심지식의 안전한 공유와 활용을 위해 도입되었다. 제일모직 임직원 포탈 프로젝트는 2002년 5월부터 착수하여 약 11개월 동안 제일모직의 지식경영의 방향과 세부추진 방안을 도출하였고, 이를 실천하기 위하여 변화관리 활동과 선진시스템 개발을 추진 및 완료 하였다.

(2) 지식경영 모델링

지식경영의 효과적인 도입방안 도출을 위한 접근방법으로 각 부문을 구분하고 용어와 지식에 대한 정의를 하였는데, 지식(컨텐츠, contents) 부문은 제일모직 지식경영에서 관리할 핵심 및 주요지식을 정의하였고, 프로세스 부문은 관리해야 할 지식에 대한 관리 및 절차 등에 관해 정의하였다. 변화관리 부문은 지식경영 활성화와 정착을 위한 커뮤니케이션, 교육, 평가보상 등의 활동과 조직을 정의하였고, 정보기술은 지식경영을 지원할 정보기술의 기능요건과 구조를 정의하였다.

① 지식 콘텐츠 모델링 및 지식지도의 설계

먼저 지식 콘텐츠(Contents) 분야의 모델링 작업을 실시하였는데, 프레임의 설계는 ‘분류기준 선정’, ‘지식지도 설계’, ‘핵심지식 도출’의 단계로 구분하여 시행하였다.

분류기준 선정에서는 업무분석 및 벤치마킹을 통해 사업부문, 업무프로세스 부문, 지식유형별 분류와 같은 제일모직 3대 분류기준을 선정하고 분류기준별 대분류 체계를 수립하였다.

지식지도 설계는 전사 주요지식 조사 실시, 지식유형별 상세 분류체계 수립, 지식지도 설계, 포털 디렉터리 수립으로 나누어 설계하였다.

핵심지식 도출은 중장기 경영전략 분석을 통한 핵심지식을 도출(Top-Down 핵심지식)하였고, 전사 지식조사를 통해 제시된 주요 지식을 분석(Bottom-Up 핵심지식)하였으며, 통합 전사 핵심지식을 도출하였다.

상기와 같은 3가지의 분류체계에 따라 Bottom-up, Top-down 지식을 분류하고 통합하여 제일모직 통합 핵심지식을 선정하였다. 지식지도는 제품/기술, 업무정보, 업체정보, 시장/경제동향, 일모현황 등으로 대분류 항목을 5개로 구분하고, 대분류 하위 항목으로 중분류 36개, 소분류 63개 항목을 지정하여 지식지도를 설계하였다.

② 프로세스 구축

지식의 등록 및 검증 프로세스를 확립하고자 단계별로 과정을 구분하였는데, 지식창출ㆍ입수, 사용자 지식(임시)등록, 지식마스터 지식검증ㆍ평가, 지식검색 활성화의 4단계로 구분하였다. 또한 지식경영 추진 전담조직을 구성하여 본사에 CKO와 본사 전담조직, 본사 IS팀 시스템 운영조직, 지역 공장 지식경영담당자 (각1명), 전사업장 지식마스터 45명으로 지식경영 추진 전담조직을 구성하였다.

③ 평가 및 보상방안 수립

지식 마일리지 보상은 지식의 가치에 따라 가장 낮은 Level 1부터 가장 높은 Level 4로 나누어 보상을 다르게 하고 창작지식과 비창작 지식을 구분하여 보상하고 있다. 또한 월 단위 및 년 단위로 나누어 지식경영 우수자에게는 상금과 인사고과에 가점을 부여하고, 연봉책정에 있어서도 최우수자에게는 1등급 상향조정하여 지급한다.

④ 정보기술 모델링

제일모직 임직원이 임직원 포털사이트에서 원하는 정보를 찾을 수 있고, 하나의 ID와 패스워드로 언제ㆍ어디서나 사용이 가능하도록 사용자 위주의 편리성을 향상시키며, 사내 시스템 내부에 존재하는 정보와 지식의 활용성을 증대 시키는 방향으로 시스템을 구축하고 하였다. 연구개발센터에는 과제관리시스템이라는 별도의 사이트를 만들어 연구소에서 진행되는 업무프로세스를 선진화 시킬 목적으로 연구과제 관리, 물성분석, 공장실험계획, 기술보고 등의 연구업무와 관련되어 산출되는 지식을 프로젝트 단위로 축적하고 활용하게 하여 연구실패비용 최소화 및 개발시간의 단축이 가능하게 되었다. 또한, 응용개발센터에 과제관리시스템을 도입하여 응용개발업무 중 과제, 일정, 보고서, 고객관리 및 활동 결과를 시스템을 통하여 체계적으로 축적ㆍ관리ㆍ활용함으로써 신속한 고객 대응 및 신규시장 개척 활동의 효율성을 높이게 되었다.

(3) 지식경영 시스템의 활용

① 지식의 확보

전사 지식등록의 활성화를 위해 시스템의 임시 오픈 한 달 동안 지식등록 운동 기간으로 선정하여 지식등록을 장려하였다. 직원의 자발적인 참여를 유도하기 위하여 우수 등록자에게는 마일리지 제공, 지식경영 홈페이지 로그인시 홍보 팝업창 자동 생성, 지식경영 홍보메일 발송을 지속적으로 실시하였고, 이러한 운동을 통해 한 달 만에 지식등록 누계가 2만여 건이 되었으며, 1인당 평균 13.4건의 지식을 등록하는 성과를 거두었다. 그리고 지식등록을 장려하기 위해 이벤트를 준비하였는데 지식등록이 미진한 항목에 신규지식 등록 시 2배의 마일리지를 등록자에게 부여하고, 업무 Q&A 항목에 질문 및 답변 등록자 중에서 선착순으로 20명에게 일정 마일리지를 부여하였으며, CoP 점수가 가장 높은 상위 3개 CoP 팀을 별도로 시상하였다. 또한 지식경영 홈페이지 로고가 새겨진 머그컵을 임직원에게 지급하여 홍보효과를 극대화하였다.

제일모직은 본사와 각 사업장이 지역별로 위치하고 있어서 지식경영 활성화를 위해 사업장별 지식이전 운동을 실시하였다. 지식 등록을 사업장별로 관리하고, 회사에 꼭 필요한 핵심지식 위주로 담당자를 지정하여 일정한 기간 동안 지식경영 홈페이지에 집중적으로 등록하도록 하였고, 외부로 유출 되어서는 않 되는 기술자료 항목에는 등록 시 ‘대외비’ 가 기본적으로 설정되도록 하였으며, 첨부파일에 대하여는 보안을 위해 문서권한 관리를 적용하여 관리하였고, 지식확보 노력의 결과로 계획했던 바의 80% 정도의 지식이 등록되는 성과를 거두었다.

② 지식의 활용

제일모직 내에서 지식이 활용되는 사례를 살펴보면, 영업사원이 작성한 방문보고서나, 연구소 및 응용개발센터 등의 모든 방문보고서를 등록ㆍ공유 및 활용하게 되어 있고, 지식경영 홈페이지에 질문 등록 시 사내 전문가시스템과 연계되어 전문가들이 업무 Q&A에 직접 응답하고 있으며, 시스템 내에 저장된 지식 및 정보에 대한 통합검색이 가능하게 되어 있어 지식검색이 쉽게 이루어진다. 온라인 상의 학습조직인 CoP를 통한 지식의 조직적 창출 및 활용이 가능하고, 전사업무매뉴얼과 용어사전이 통합관리 되어 신입사원의 조기 전력화나 신규 직무수행자가 빠른 시간 내에 직무에 적응 할 수 있게 하였다. 성공사례 뿐만 아니라 실패사례도 지식 항목에 추가하여 실패의 확산을 방지하고 있는데 지식경영시스템에는 과거 5~10 년간의 실패 자료 및 품질이상보고서가 저장 되어 있고, 과거의 연구개발 보고서, 과거 응용개발 보고서 등이 등재되어 있어 활용되고 있다.

(4) 지식경영 성공요인

2003년 3월 지식경영 포탈시스템 가동 이후 현재까지 지식경영이 성공적으로 정착할 수 있었던 요인을 정리하면 다음과 같다.

① 다양한 홍보활동과 보상

지식경영 단계별(활성화 → 생활화 → 학습 조직화)로 교육과 홍보를 통한 적절한 사용자 변화관리와 현장에 밀착된 지식경영 활동을 함으로써 지식경영을 성공적으로 이어가고 있으며, 직원들이 지식경영에 관심을 기울일 수 있도록 다양한 홍보활동과 적절한 보상을 시행하여 자발적으로 참여하는 분위기를 조성하였다. 특히 제일모직은 본사와 각 사업장이 지역별로 위치하고 있어서 지식경영 활성화를 위해 사업장별 지식이전 운동을 실시하여 전사적인 지식경영 활성화를 달성하였다.

② 성공사례 분석을 통한 최적의 시스템 도입

경쟁사 및 글로벌 화학기업의 IT 성공사례를 벤치마킹하여 제품개발, 차별화된 서비스, 구매비용 절감, 정보의 전사적 공유를 통한 수익창출ㆍ비용절감, 업무효율 향상, 물류시스템 개선, 영업생산성 향상을 위한 사례조사를 통해 제일모직지식 관리상의 문제점을 도출하여 어떤 부문에 무엇을 구축하고, 강화할 것인가를 결정하였으며 전략적 과제를 선정하여 지식경영에 접목하였다.

③ 지식에 대한 용이한 접근성 및 검색기능 강화

내ㆍ외부의 환경변화와 사용자의 지식경영에 대한 요구 및 직원의 지식경영 활동특성을 포털시스템에 신속히 반영하여 모든 직원들이 손쉽게 필요한 정보에 접근할 수 있도록 하였고, 지식경영시스템과 다른 사내 시스템을 통합하여 검색기능을 대폭 강화하고 직원들의 지식 욕구를 충족하였다.

④ 지식경영과 담당업무의 연계

지식창출 및 활용의 과정을 직원이 담당하는 업무와 연계하여 이루어질 수 있도록 지식경영을 업무 프로세스화 하여 직원 각자가 맡고 있는 직무를 지식경영시스템에 일치시킴으로써 모든 일이 시스템을 통하여 이루어지도록 하였다. 즉 직원이 하나의 업무를 수행하면 자연스레 지식이 축적되게 하는 시스템을 구축하여 지식경영의 활성화를 이룩하였다.

마. 최고경영층의 의지

최고경영층의 관심과 지원을 바탕으로 한 지속적인 지식경영의 추진으로 효과를 극대화 하였다. 최고경영층의 의지에 따라 생산단가 절감, 새로운 제품개발, 에너지절약을 위한 운전방법 변경 등의 집중관리 항목을 정하고 지속적으로 관리함으로써 최고의 효과를 거두고 있으며, 현장에서는 “눈으로 보는 관리”라 하여 직원 개개인과 학습조직 등의 지식활동내역을 홍보판에 게시하여 직원들이 자발적으로 참여하도록 독려하고 있다. 또한 최고경영자의 의지에 따라 지방사업장 공장장이 지속적으로 현장직원을 독려하고 지원함으로써 큰 성과를 달성하고 있다.

2) 유한킴벌리

유한킴벌리는 1970년 유한양행과 미국의 킴벌리클라크와의 합작으로 설립되었다(김동배, 2005; 신봉호 외, 2005). 유한킴벌리는 1971년 군포공장으로 시작하여 1980년 김천공장과 1994년 대전공장을 증설하였다. 군포공장은 개인용품과 가정용품, 김천공장은 화장지 등 가정용품과 기저귀나 생리대의 재료로 사용되는 부직포, 대전공장은 기저귀, 생리대 등 개인용품을 생산하고 있다. 유한킴벌리는 기저귀, 생리대, 화장지 등 150여종의 제품을 생산하고 있으며 전체 종업원 수는 1,500여 명에 이른다.

유한킴벌리는 사회적 자본 수준이 매우 높은 기업으로 평가된다. 이 회사는 4조 교대조 운영을 통한 일자리 나누기, 연간 300시간에 이르는 강도 높은 훈련과 위크숍 방식의 특이한 인적자원개발, 작업장 혁신을 통한 세계적인 수준의 품질과 생산성 향상, 윤리경영과 환경경영에 있어서도 다른 회사의 모범이 되고 있는 사례이다(김동배, 2005).

유한킴벌리 대전공장의 계층별 학습조직은 사무직 사원을 계층별로 구분하여 평생학습을 하기 위해 조직된 CoP이다. 계층별 학습조직은 그동안 부서를 중심으로 이루어지던 수직적인 의사소통 외에 수평적인 의사소통의 장을 마련하고, 각 계층에 맞는 리더십 역량을 키우자는 목표를 가지고 출발하였다. 계층별 학습조직은 이전부터 실시되고 있었던 독서토론회에 그 뿌리를 두고 있으며, 최근 현 공장장의 전폭적인 지원과 인력개발부의 체계적인 지원 노력으로 활성화되기 시작하였다.

계층별 학습조직의 조직 및 운영

대전공장의 계층별 학습조직은 부서장, 팀장, 과․차장, 대리, 사원 등의 5개 계층으로 나누어진다. 그리고 각 계층 조직은 회장, 조장, 팀원으로 구성되어 있다.

이들 계층별 학습조직은 매주 정해진 요일과 시각에 1시간씩 정기적인 모임을 갖는다. 매년 논의하는 주제가 다르지만 2006년에는 글로벌 리더십 역량강화로 주제를 정하였다. 그 이유는 2005년부터 새로운 평가시스템(GPM)이 도입되어 기존의 성과평과 외에 개인의 리더십 역량도 평가 대상에 포함되었기 때문이다.

2006년도 이후 핵심 주제는 글로벌 리더십 역량에 관한 이해와 실천이 필요하다는 문제의식 하에 선정되었으며, 리더십 역량 강화를 위해 6가지 영역(비전경영, 감동경영, 혁신경영, 판단․결정력, 팀․조직경영, 인재육성경영)에 대해 각각 2개월씩 이해, 학습, 토론의 장이 마련되었다.

각 주제 영역에 대해서는 1주차에는 개념을 이해하고, 2～3주차에는 독서 및 토론을 통해 실행 계획을 수립. 계층별 학습조직의 학습과정하고, 4～7주차에는 계획을 실행하고, 마지막으로 8주차에는 토론 및 점검을 하는 방식으로 학습과정이 진행되었다.

계층별 학습조직의 조직 및 운영

리더십 역량강화 학습조직에 관한 내부 자료를 통해 활동 실적을 살펴보면, 글로벌 리더십 역량강화라는 동일한 주제를 다루고 있지만 각 직위 계층마다 조금씩 다른 관점에서 주제를 이해하고 실천하려는 경향을 보이고 있다. 이는 자신의 직위와 역할에 적합한 리더십 역량을 파악하고 실천하려는 노력으로 해석된다.

리더십의 올바른 이해와 실천, 자유롭고 효과적인 커뮤니케이션, 조화로운 조직문화 구축이라는 추진 목적을 갖고 시작된 계층별 학습조직 활동은 이미 상당한 성과를 거둔 것으로 보인다. 무엇보다도 각 계층별로 수평적인 의사소통의 장이 마련되면서 평생학습의 기회뿐만 아니라 조직 구성원간의 보다 폭넓은 인간관계가 형성되는 효과가 발생하였다. 계층별 학습조직 중의 하나인 DRD 팀의 구성원들에 대한 인터뷰 내용에서도 이런 효과를 구체적으로 확인할 수 있다.

추진 목적과 상반기 성과

2006년 하반기 들어 계층별 학습조직의 활동은 더욱 활발해지면서 관심의 영역이 지역사회에 대한 봉사로까지 발전하였다. 2006년 8월에는 계층별 학습조직 중 엔조이 팀과 DRD 팀이 노경봉사 활동 팀과 함께 각각 단양군 영춘면과 소망의 집을 찾아가 집중호우로 인해 큰 피해를 입었던 주민들과 복지단체를 위해 봉사활동을 실시하였다. 농번기 농촌 일손 돕기에도 나서고 있으며, 동절기 생활이 어려운 가정에 대한 지원 활동도 실시하였다.

물론 계층별 학습조직이 처음부터 지역사회에 대한 사회봉사를 염두에 두고 만들어지고 운영된 것은 아니다. 그러나 학습조직의 구성원들이 모여 자율적으로 의견을 제시하는 과정에서 지역사회에 대한 관심도 자연스럽게 나오게 되었고, 지역사회를 위해 작지만 의미 있는 일을 하자는 공감대를 형성하게 되었다고 한다. 이는 평생학습과 지역사회에 대한 공헌을 추구하는 조직문화가 조직 구성원들의 마음에 자리 잡고 있음을 보여준다.

대전공장 계층별 학습조직의 사례는 CoP의 발달단계에 따라 CoP의 영역이 진화하고 있음을 보여준다. 그리고 CoP의 관심 영역이 지역사회로까지 확장되면서 CoP의 활동이 유한킴벌리의 조직 내 사회자본(intrasocial capital)뿐만 아니라 사회통합자본의 구축에도 긍정적인 영향을 주고 있음을 알 수 있다.

CoP의 영역은 한 조직 내에 국한될 필요는 없다. 오히려 조직의 모든 이해관계자 커뮤니티에 관심을 가지고 연결을 추구할 때 CoP가 속한 조직의 지속가능경영과 함께 보다 확장된 지식체제에서 사회통합이라는 공동의 목표를 달성하는 데 기여할 수 있을 것이다. 대전공장의 계층별 학습조직이 앞으로 어떤 CoP로 진화할 것인가는 우리 모두가 깊은 관심을 두고 지켜보아야 할 것이다.

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